Ces dernières années, les coûts de la Mobilité Internationale se sont traduits par des packages moins attractifs pour les expatriés.
Ajoutés à la problématique de la double carrière, ils restent des obstacles élevés pour développer la mobilité des salariés à l’étranger.
Aussi, face à une baisse d’engouement des candidats à l’expatriation, les entreprises ont dû adapter leurs pratiques et réfléchir à des approches plus flexibles, plus créatives centrées sur une individualisation des packages des expatriés tout en restant dans un cadre pour éviter les dérives pernicieuses.
Après avoir établi des politiques de Mobilité Internationale claires encadrant les mesures d’accompagnement proposées aux candidats à l’expatriation avec des packages généreux comprenant la prise en charge complète des logements à l’étranger dans des quartiers résidentiels, celle de la scolarité des enfants, les voyages de retour au pays de départ pour les congés, …, les entreprises ont dû revoir leurs copies et limiter ces avantages face aux dérives budgétaires.
Elles ont procédé à une segmentation de leur charte de mobilité internationale. Il s’agissait de bâtir des « politiques à tiroirs ». Les entreprises définissaient les besoins selon des « business cases » :
- en fonction des profils des salariés (experts, dirigeants, jeunes talents, …) – QUI ?
- des objectifs de la mission (stratégique, développement de carrière, …) -POURQUOI ?
- de la durée de la mission – COMBIEN DE TEMPS ?
A chaque mission, un package d’expatriation était proposé plus ou moins généreux selon la criticalité de celle-ci.
Le plus souvent, l’entreprise utilisait un arbre de décision pour valider le type de politique en fonction du besoin business.
Malgré ces adaptations, compte tenu des situations polymorphes des situations de travail international (développement du commuting, du télé-travail à l’international, …) et de l’évolution des aspirations des salariés, les praticiens de la Mobilité Internationale ont dû aller plus loin.
En effet, il y a quelques années, les salariés étaient attirés par le salaire, puis la quête de sens a supplanté cette motivation, enfin aujourd’hui, la flexibilité en tous domaines semble le maitre mot.
Prenons l’exemple de 2 collègues de travail devant partir en expatriation aux USA : l’un avec sa famille de 3 enfants et l’autre célibataire. Ce dernier demandera à l’employeur de bénéficier d’un aller-retour en France tous les trimestres pour voir sa maman âgée en contre-partie des frais de scolarité, des loyers plus élevés attribués à son collègue avec une famille nombreuse. Bien que parfaitement légitime, la demande sera refusée car dérogeant à la politique de Mobilité Internationale du groupe qui autorise la prise en charge d’un seul aller-retour dans le pays de départ par an.
Pour répondre à ce type de demande, les entreprises ont mis en place des systèmes appelés « cafeteria plan ». Cela consiste à payer le salarié selon la méthode ancrage pays d’accueil. Il est considéré comme un salarié local et perçoit la rémunération qu’aurait reçue son homologue dans le pays d’accueil pour le même emploi, peu importe sa nationalité et son niveau de salaire au pays de départ.
Pour tenir compte du fait qu’il travaille en dehors de son pays d’origine, l’employeur lui alloue un budget annuel calculé selon son niveau de classification, la taille de sa famille l’ayant accompagné dans le pays d’affectation ainsi que de l’écart de coût de la vie entre ce dernier et celui du pays de départ.
Avec cette enveloppe, le salarié pourra choisir parmi une liste d’avantages en nature ceux qui correspondent le mieux à ses attentes parmi la taille de logement, une voiture de fonction ou une seconde voiture pour le conjoint, le type d’école pour ses enfants, des cotisations à un fonds de pension pour sa retraite, plus de retours au pays de départ, la prise en charge de loisirs (club de golf, tennis, …), etc.
Toute somme non dépensée n’est pas reconduite l’année suivante.
Si cette individualisation des packages permet d’éviter de créer des précédents, de gagner du temps sur les interminables négociations, d’éliminer les inévitables exceptions en adaptant l’accompagnement de l’employeur aux situations individuelles et aux spécificités locales, l’exploration de ces politiques flexibles a ses limites : difficulté pour déterminer les budgets alloués aux cafeteria plan, manque d’équité et de consistance parmi les salariés, risque de décisions arbitraires, risques fiscaux en cas de versement de cash en lieu et place d’avantages en nature voire surcharge administrative pour l’employeur.
En réalité, en dehors de l’Amérique du Nord et des pays du Nord de l’Europe, peu d’entreprises ont mis en place le principe du « cafeteria plan ».
Le bon mix pour satisfaire tant les besoins business que ceux des salariés serait un compromis entre un socle commun précisément encadré dans la politique de l’entreprise couplé avec un mécanisme de cafeteria plan.
Les prestations, non négociables, accordées à tous salariés en mobilité internationale recouvriraient un robuste package d’installation (assistance immigration, déménagement, prime d’installation, formations interculturelle et linguistique, agence de relocation, hébergements temporaires dans le pays de départ et le pays d’arrivée, voyage au pays d’affectation, frais d’agence immobilière, …) afin que la famille soit rapidement installée et le salarié opérationnel.
Le salaire serait en ancrage pays d’accueil pour les pays compatibles (ceux ayant un pouvoir d’achat élevé et équivalent) ou en ancrage mixte dans les autres pays (soit le net le plus élevé entre une méthode de calcul de rémunération ancrage pays d’origine et ancrage pays d’accueil) avec une assistance fiscale d’un avocat fiscaliste pour la déclaration des revenus dans le pays d’accueil.
Enfin, en matière de protection sociale, quel que soit sa nationalité et son pays de départ, tout salarié bénéficierait d’un bon fonds de pension international pour sa retraite ainsi que d’une solide couverture maladie internationale privée.
Tous les autres émoluments d’un package, classiquement accordé à un expatrié, seraient gérés sous forme de cafeteria plan permettant le choix entre une voiture, le type d’école pour les enfants, le logement, les retours au pays de départ, …
Cette formule serait un « core flex package » avec un solide socle commun et une flexibilité encadrée.
Ce schéma permet de définir un cadre très clair en matière de rémunération, de couverture sociale avec une flexibilité liée à la vie quotidienne des salariés. L’employeur définira ainsi ce qui est flexible avec ses limites ou ce qui ne l’est pas.
Quelques soient les solutions explorées, elles devront être simples pour garantir l’adhésion tant par le business que par les salariés au nouveau schéma mis en place.
